Jag har förståelse för att tävlingsvolymen behöver anpassas när hästunderlaget minskar. Samtidigt är det rimligt att fråga hur även de centrala organisationerna anpassas när sportens omfattning förändras.
När antalet hästar, starter och tävlingsdagar minskar bör det finnas en tydlig ambition att se över organisationens storlek, arbetssätt och kostnadsnivåer.
Mellan 2019 och 2024 ökade ST-koncernens löner och sociala kostnader med cirka 36 procent, samtidigt som antalet starter minskade. Personalkostnaden per start ökade med över 50 procent.
Hos ATG ökade antalet anställda från 433 år 2019 till 610 år 2025. Personalkostnaderna steg samtidigt från cirka 425 till 686 miljoner kronor, vilket motsvarar en ökning på över 60 procent.
Utvecklingen bör analyseras i ljuset av de möjligheter som digitalisering, automatisering och AI erbjuder. Många organisationer använder dessa verktyg för att förenkla administration, effektivisera processer och höja produktiviteten.
Hur kan ST och ATG på bästa sätt ta till vara dessa möjligheter?
Frågan handlar inte enbart om kostnader. Den handlar också om kompetens, förnyelse och förmågan att pröva etablerade arbetssätt. Svensk travsport kan vinna på att ta in mer erfarenhet från andra branscher – men också på ett öppnare och mer transparent förhållningssätt kring beslut, rekryteringar, ansvar och resultat. Öppenhet skapar både förtroende och större möjlighet att ifrågasätta gamla strukturer.
Den avgörande frågan är därför:
Om Svensk Travsport byggdes från grunden i dag – med dagens teknik, krav på effektivitet, öppenhet och transparens – hur skulle organisationen då se ut?
ST:s styrelse bör initiera en extern och oberoende genomlysning av hur Svensk Travsport bör organiseras och ledas framöver.
En sådan genomlysning bör utgå från sportens långsiktiga behov och pröva om dagens ansvarsfördelning, arbetssätt och resursanvändning är ändamålsenliga. Målet bör vara en modern och kostnadseffektiv struktur med tydliga ansvarsområden, rätt kompetens, ett öppet ledarskap och fokus på ST:s kärnuppdrag.
Styrelsen bör också formulera tydliga och mätbara ägardirektiv till ATG. Direktiven bör klargöra vilka långsiktiga mål bolaget ska uppnå, hur dess utveckling ska bidra till svensk travsport och hur effektivitet, kostnadskontroll och resultat öppet ska följas upp.
ATG:s verksamhet behöver naturligtvis bedrivas affärsmässigt och konkurrenskraftigt. Samtidigt bör bolagets utveckling ses i relation till det ansvar och den betydelse det har för travsportens långsiktiga finansiering och förutsättningar.
När sporten förändras behöver även organisationerna runt den kontinuerligt ompröva sina prioriteringar. Färre lopp och tävlingsdagar bör därför följas av en lika seriös analys av hur centrala resurser används och hur verksamheten kan utvecklas.
Spara inte bara på det som ska levereras. Modernisera också organisationen som ska leverera det.
ST och ATG har ett ansvar att leda utvecklingen och skapa bästa möjliga förutsättningar för aktiva, hästägare, uppfödare, tränare och banor.
Nu är det dags att rikta samma krav på förnyelse, effektivitet, öppenhet och långsiktighet mot de centrala organisationerna.
– Dahn Renholm
ägare och uppfödare
